Что выделяет хорошего руководителя юрдепартамента?
Первое — это набор hard skills. Он стандартный: helicopter view, системное мышление, экспертность, визионерство. На самом деле это soft skills, но я называю их «хардами», потому что этими качествами должен обладать каждый, кто стремится попасть на руководящую позицию. При этом эти качества нужно развивать, вне зависимости от того, опытный ты руководитель или только начинающий.
Первое — это набор hard skills. Он стандартный: helicopter view, системное мышление, экспертность, визионерство. На самом деле это soft skills, но я называю их «хардами», потому что этими качествами должен обладать каждый, кто стремится попасть на руководящую позицию. При этом эти качества нужно развивать, вне зависимости от того, опытный ты руководитель или только начинающий.
Но сейчас настолько серьёзная конкуренция, что на первый план выходят другие качества.
Сейчас качественно изменились результаты юридических функций. Теперь это не просто «выиграл крупный суд», «закрыл сделку», но и еще реализовал эффективную стратегию развития юридической функции, что-то трансформировал, автоматизировал, усовершенствовал или внедрил новое, повысив эффективность своей работы. Тех самых указанных мною «хардов» в какой-то момент станет или уже стало недостаточно, чтобы доказать свою уникальность.
На мой взгляд, ключевое конкурентное преимущество руководителя — эмпатия и навык понимать и слышать. Хороший head of legal — юрист, который умеет находить общий язык с самыми разными людьми и «чувствует» бизнес, предугадывает куда подует ветер и знает, как на это реагировать.
Глава юрдепартамента взаимодействует с колоссальным количеством разных людей в компании: акционеры, генеральный директор, руководители других функций, свой коллектив. Он должен понимать задачи каждого из них и чувствовать, чего они на самом деле хотят добиться или какую задачу решить.
Иногда требуется вытянуть проблему, которую сам бизнес не всегда может сформулировать. При этом нельзя забывать, что бизнес состоит из людей разного характера и стиля управления. Только так возможно всегда находиться внутри бизнеса и среди людей, которые им управляют, видеть его суть, знать проблемы и принимать наиболее оптимальные решения с учетом выявленных потребностей.
То же самое касается и развития своей команды. Коллеги должны чувствовать от руководителя не только профессиональный отклик. Сотрудники получают финансовую мотивацию от компании, но этого бывает недостаточно, чтобы удерживать свою команду сплочённой длительное время. Больше должен давать именно руководитель.
Например, недавно был на премии «Лучшие юридические департаменты» и обратил внимание, насколько сплочённые бывают коллективы. Одна моя коллега сказала своим сотрудникам: «Не расстраивайтесь, что мы сегодня проиграли. Для меня важнее работать именно с вами». Это простые слова, но именно они находят отклик и показывают отношение руководителя. Это ещё одно преимущество хорошего руководителя.
Как вы определяете стратегию развития своей команды?
Я считаю, что у юрдепартамента должна быть формализованная стратегия. Это помогает ориентироваться в целях и чётко понимать, чего мы хотим достичь хотя бы через 3 года.
Я считаю, что у юрдепартамента должна быть формализованная стратегия. Это помогает ориентироваться в целях и чётко понимать, чего мы хотим достичь хотя бы через 3 года.
Когда я работал в СИБУРе, у нас был паспорт функции. Это документ, в котором фиксируется, чем занимается функция и к чему она должна прийти через 5 лет, какие задачи она выполняет, какое место в структуре занимает юрдепартамент. Также это план действий, видение того, какой должна быть функция через определённое время.
В юрдепартаменте Pridex Group пока что такой стратегии нет, но в ближайшее время мы приступим к её разработке. Акционеры компании хотят видеть формализованные стратегии и знать о методах стратегического управления во всех функциях, включая юридическую.
Я знаю, что формализованная стратегия есть во многих компаниях. Например, на сайтах часто размещают стратегии в области ESG для инвесторов. Было бы здорово и полезно, если бы юрдепартаменты подобным образом делились публично своими стратегиями развития.
Как вы ставите стратегические цели?
Обычно я исхожу из первичного аудита юрфункции и потребностей бизнеса — нужно определить, на какой стадии развития находятся команда и компания в целом, а также чётко обозначить все проблемные зоны.
Обычно я исхожу из первичного аудита юрфункции и потребностей бизнеса — нужно определить, на какой стадии развития находятся команда и компания в целом, а также чётко обозначить все проблемные зоны.
Например, в СИБУРе система работы уже выстроена, многие процессы оптимизированы и стандартизированы, вся система работает автономно. Поэтому и цели на этом этапе развития компании ставятся другие. Например, внедрить искусственный интеллект и отдать экспертизу NDA машине. Если департамент не прошел определённый путь развития, я бы не рекомендовал ломать всё сразу и бежать внедрять искусственный интеллект. Конечно, можно прийти и заменить 1С на Thomson Reuters или Ironclad, но руководство компании на это просто покрутит у виска и даже не станет обсуждать возможные эффекты.
Pridex Group — крупный строительный подрядчик. Мы заключаем многомиллиардные договоры, и в них подрядчик — изначально слабая сторона. Изменить позицию заказчика на переговорах в свою пользу очень трудно.
Когда я пришёл в компанию, акционеры поставили чёткую задачу — выстроить систему управления рисками на крупных строительных проектах с учётом контрактных рисков. Сделать так, чтобы бизнес был уверен, что все юридические риски в проектах закрыты, и они эффективно контролируются. Именно исходя из этого, я определял дальнейшие цели для своей команды и направления развития функции.
Я сразу понял: на этом этапе не нужно пытаться внедрять самые последние инновации для юристов. У бизнеса сейчас другая потребность, поэтому мы начнём оптимизировать остальные зоны только после того, как настроим систему управления рисками.
Можно действовать поступательно. На первом этапе мы увидели проблему потери денег из-за отсутствия контроля за ПДз. Проектные команды забывали написать юристам, что нужно выставить претензию. При помощи Telegram и функций бота мы дали проектной команде удобный инструмент, который позволяет в несколько кликов оставить заявку на претензионную работу. Эта система позволяет видеть статус заявки, автора и исполнителя.
Какая модель работы инхауса самая эффективная?
Какая модель работы инхауса самая эффективная?
Модель работы юрдепартамента тоже зависит от потребностей и стадии развития бизнеса.
В СИБУРе роль инхауса действительно усиливалась. Там, как и во многих крупных юрдепартаментах, мы пытались минимизировать затраты на консультантов. Но я вижу потенциал и в противоположной модели, когда внутренние юристы — это люди, которые управляют процессами и юридическими задачами в тесной связке с консультантами.
Консультанты наполняют инхаус необходимой экспертизой, которая требуется для выполнения главной задачи внутренних юристов — провести эту экспертизу через всю компанию и выстроить процессы.
У бизнеса всё больше нестандартных проектных задач, с которыми консультанты справляются эффективнее. Я не вижу смысла усиливать роль инхауса уникальной экспертизой, когда эту экспертизу можно купить на рынке. У нас бездонный рынок юридических компаний. При правильном изучении этого рынка, можно найти хороших юристов, которые сделают свою работу качественно и за адекватную стоимость.
Такой подход в разы повышает эффективность. Во-первых, не нужно тратить время и деньги на расширение областей экспертности команды. Во-вторых, так задачи решаются намного быстрее: консультанты дают экспертизу, а инхаус-команда обеспечивает реализацию этой экспертизы внутри компании.
Сейчас появляется ещё один тренд — отдавать на аутсорсинг даже типовые и рутинные задачи, которые не мотивируют внутренних юристов. Я вижу будущее за так называемыми центрами обслуживания бизнеса. Эти центры выполняют типовые операции своей компании, но в какой-то момент они становятся настолько крутыми, что выходят на рынок, начинают обслуживать те же операции в других компаниях и экономят для своей компании ФОТ. Подобное возможно и в типовой юридической работе.
В итоге получается, что юрдепартамент состоит из небольшого количества юристов-партнёров, которые понимают потребности бизнеса и оказывают ему более широкий спектр услуг, в том числе путём привлечения консультантов. И здесь ещё на помощь должна прийти автоматизация — отслеживание бюджета, система совместной работы с консультантами, анализ рынка, система оценки результатов и т.д. Тогда даже два внутренних юриста смогут решать большее количество задач, чем огромная команда.
Каким должно быть взаимодействие бизнеса и юрдепартамента?
Каким должно быть взаимодействие бизнеса и юрдепартамента?
Взаимодействие бизнеса и юрдепартамента эволюционирует. И здесь можно выделить три основные стадии. Они напрямую связаны с жизненным циклом корпорации, потому что юристам сложно быть впереди бизнеса.
Первая стадия — юрдепартамент, куда можно скинуть всё подряд. В этом мире всё юридическое, поэтому документооборот, бумаги, регистрации, договоры, приказы, инструкции — всё туда. В компании раздутый юридический штат, юристы смотрят договоры на рубль и никто не задумывается, что страдает крупная сделка, потому что юрист занят — перебирает архивы.
На второй стадии приходит осознание — кто я? Юристы начинают унифицировать функционал, должности, правила и регламенты. Кто-то начинает задумываться, какую пользу юрслужба приносит бизнесу. Здесь начинается переход на консультантскую модель, но говорить о бизнес-партнёрстве всё равно ещё рано.
Наконец, третья стадия — стадия партнёрства и клиентоориентированности. Юрист не просто получает задачу, а задаётся вопросом: для чего это нужно бизнесу, какую цель он хочет достичь. Юристы видят бизнес из глубины, появляются новые роли, службы «единого окна», legal operations, децентрализация. Юрист знает, кого подключить, чтобы решить задачу бизнеса наиболее эффективным способом.
Но есть и четвёртая стадия. До неё многим ещё очень далеко, но такие модели взаимодействия с бизнесом уже начинают появляться. Здесь всё зависит от развития технологий. Юрдепартамент состоит из небольшого количества высококвалифицированных сотрудников, которые решают стратегические задачи при помощи юридических инструментов. Вся рутинная работа автоматизирована. Сотрудники работают не с людьми, а с данными. Due Diligence делает Kira, лигал-тренер обучает автоматизированные системы или работает с базой знаний и т.д. Такую систему работы я увидел в Манчестере, когда посещал инновационный хаб Freshfields.
Есть ли планы по автоматизации работы?
Есть ли планы по автоматизации работы?
В СИБУРе большим успехом было внедрение системы управления задачами, в которую мы погрузили 150 человек. Хочется внедрить аналогичную систему и в Pridex Group, потому что даже 15 человек обрабатывают огромное количество запросов. Также хотелось бы, чтобы заказчик мог видеть статус своей заявки. Это будет must have-задача на следующий год.
Но сначала нужно по блокам перевести в автоматизированную систему юридическую работу: заключения, базы данных, конструкторы договоров. В Pridex Group есть своя локальная система, в которой строится работа всей компании. На её основе я планирую автоматизацию юридической функции.
Сейчас делаем в этой системе карту рисков и обязательств с закреплением ответственных и курирующих. Все письма регистрируются в этой системе. Например, акционеры сразу видят, что работу приостановили — всё прозрачно и понятно.
Самый тяжёлый блок — автоматизировать контроль исполнения обязательств. Сейчас удалось сделать это на 20-30%. Непростая задача, но если мы ее выполним, будет большой успех.
Как ваша команда работает с документами и документооборотом?
Как ваша команда работает с документами и документооборотом?
Изначально мы планировали сделать конструктор договоров, но потом стало понятно, что для простого договора с субподрядчиком достаточно стандартизации и упрощения форм. Поэтому мы сосредоточились на том, чтобы привести в порядок тексты и не потерять риски. Мы максимально уходим от бумаги и стремимся сделать заключение договора буквально в два клика.
Рассматривали вариант с выделением общих условий в договорах, но остановились на едином трёхстраничном документе. Уже получаем много положительного фидбэка от субподрядчиков и руководства компании. Думаю, что мы будем продолжать упрощать, а с развитием цифровой подписи и ЭДО стараться чаще заключать договоры прям в системе.
Противоположная картина в документах с заказчиками. Там договоры на 120 страниц, которые обсуждаются по несколько месяцев. Никто не осознает, что там написано именно 120 страниц и есть ощущение, что задача — просто отправить клиента в банкротство или закрыть все риски.
Делать 200-страничные договоры бесполезно. Сторона сама же проиграет, когда в суде окажется, что она упустила исполнение своего обязательства, скрытого в большом количестве условий договора, а кто-то это зафиксировал это и воспользовался слабостью. Юристы должны уважать друг друга и делать понятные и структурированные договоры, решающие задачи бизнеса и направленные на реализацию сделки и достижение бизнес-результата, которого стороны хотели достичь заключением этого договора.
